Gruppetænkning kan have en sløv effekt. Så hvordan dannes det kollektive sind i de mest succesrige grupper?
Som det berømte ordsprog siger, har du brug for en hel landsby - ikke kun for at opdrage et barn, men også for at holde denne landsby levedygtig. Vi har brug for designere og ingeniører, der arbejder sammen om at levere infrastruktur, forældre og lærere til at tage sig af børnene, og juryer og dommere for at løse vores sager. Samarbejde er en integreret del af det moderne liv, og efterhånden som der kommer flere værktøjer til at kommunikere med andre over hele verden, overtages opgaver, der engang blev tildelt enkeltpersoner, nu af hold.
Tag den samme videnskab; de sidste par årtier har der været et enormt skift i retning af samarbejde. Hvis forfatterne af videnskabelige artikler engang var individuelle videnskabsmænd, så er det i dag forfatterhold på dette område. Det synes åbenlyst, at en gruppe specialister kan have en dybere forståelse af emnet end en enkelt videnskabsmand, men teamet står i modsætning til individet over for problemer af en anden orden. Det er først i de senere år, at vi er begyndt at være særlig opmærksomme på, hvordan man danner et smart team i stedet for at være tilfreds med en gruppe smarte mennesker.
Et stærkt team kan arbejde hurtigere og bedre end en smart person - men ikke alle hold er stærke. Hvis det ikke er en let opgave at styre en smart person, hvad kan vi så sige om et effektivt team, der kræver særlig opmærksomhed. Ud over at imødekomme individuelle behov skal holdet arbejde som en helhed - dette mål opnås bedst i et miljø, der maksimerer de enkelte menneskers positive bidrag og samtidig mindsker deres mangler. I løbet af det sidste årti har en række undersøgelser forsøgt at dechifrere og definere kvaliteterne i den "smarte gruppe". Ligesom psykologer forsøger at afdække g-faktoren, der er ansvarlig for et individs generelle intelligens, studerer de detaljeret c-faktoren, det kollektive sinds know-how. Og vigtigst af alt vil vi vide detHvordan man indarbejder denne c-faktor i al vores samarbejde, tager den i konferencelokalet, i klasselokalet, i laboratoriet, bag kulisserne, i skoven eller endda i rummet.
Samarbejde mellem mennesker begyndte længe før vi viste interesse for at forbedre vores metoder. Vi jagtede altid sammen og ledte efter mad, lavede brande, byggede landsbyer. Tal har en særlig styrke - det er ikke kun sikkerhed, men også kumulativ visdom. En af de første formelle observationer af dette fænomen tilhører Sir Francis Galton under husdyr- og fjerkræudstillingen i 1906 i det vestlige England. Der blev afholdt en konkurrence om det: det var nødvendigt at gætte vægten af en okse; deltagerne betalte sixpence for deres gæt, og prisen blev lovet den, hvis gæt var tættest på sandheden. Selvom ingen af de 787 deltagere gav tyrens vægt korrekt (1.198 pund), kom det statistiske gennemsnit af alle gætter tæt på punktet: 1.197 pund.”Dette resultat ser det ud til mig,bekræfter pålideligheden af en demokratisk domstol mere end man kunne forvente,”skrev Galton i et brev til Nature.
Vi har en tendens til at foragte gennemsnittet - vi kan godt lide at tænke på os selv som værende over gennemsnittet, selvom dette scenario er umuligt for os alle - i mellemtiden kan middelmådighed repræsentere det bedste, som mennesker har. Hvis du udleder gennemsnittet fra et stort antal ansigter, vil det være mere attraktivt end nogen individuel person; hvis gennemsnittet er afledt af kollektive gætterier, vil det være mere rimeligt.
Forskere udnytter kraften fra menneskemængden i civile videnskabsprojekter som NASAs Clickworkers-projekt, hvor videnskabsentusiaster kiggede på månefotografier for at identificere kraterfunktioner. Resultaterne af de gennemsnitlige deltagere var ikke dårligere end eksperternes - og de var i stand til at levere så mange data, som næppe nogen gruppe af specialister kunne have. Projektet var så vellykket, at NASA ved hjælp af den samme teknik lancerede et nyt sted, hvor studerende sammen med en interesseret offentlighed hjælper med at kortlægge Mars ved at studere fotografier taget fra satellitter og rovere og tagge funktioner som kratere, jord og himmel.
Store grupper af dygtige amatører kan klare sig endnu bedre end eksperter. For eksempel beskæftigede Good Judgment Project, ledet af et team af beslutningstagere, økonomiske eksperter og økonomisk støttet af American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA) tusinder af frivillige prognosemænd, hvis opgave var at forudsige aktuelle nationale sikkerhedsspørgsmål og fremtidige problemer. i den nærmeste fremtid store verdensbegivenheder såsom sandsynligheden for terrorangreb eller sammenstød mellem lande. Disse frivillige havde ikke nogen særlig viden bortset fra at blive informeret om typiske prognosefejl, der skulle undgås.i mellemtiden overgik kollektive sikkerhedsforudsigelser ekspertestimater med ca. 30 procent.
Salgsfremmende video:
I nogle tilfælde opstår bikubesindet uden recept. Hos ikke-mennesker som fisk, bier, myrer og endda bakterier danner individer "klynger" for at koordinere komplekse handlinger såsom at bestemme størrelsen på en gruppe, og hvor de skal foder og bygge ly. Ved at sværme som denne har folk skabt ting som Wikipedia, som uden en central guide giver ret pålidelige encyklopædiske artikler. Menneskets tunge kan også være resultatet af sværme; robotmodellering af et proto-sprog antyder, at vi er stødt på et sprog gennem en gentagen proces, der ligner sværmeintelligensen hos andre arter.
Der er i øjeblikket flere nye projekter, der søger at udnytte menneskers kollektive intelligens gennem sværmning. En af dem er Unanimous AI eller UNU, en platform, der bruger publikums mening til at forudsige begivenheder. I år var det vært for en skare brugere, der med succes forudsagde den første, anden, tredje og fjerde plads i Kentucky Derby (hvilket resulterede i temmelig generøse belønninger for dem, der satsede baseret på UNU-forudsigelser), og identificerede 11 af de 15 Oscar-vindere i 2015.
UNU er organiseret i tematiske rum, hvor brugeren kan stille ethvert spørgsmål, han kan lide. Spørgsmål vises på skærmen over sekskanten; hvert punkt i sekskanten repræsenterer et muligt svar. Inde i sekskanten er der en skive, der viser flertallets valg; hvis vi forestiller os, at sekskantens ansigter er cellevæggene, så er skiven dens kerne. Hver person i gruppen betjener en digital magnet for at trække pucken til deres valgte svar. Alt dette apparat mindede mig om, hvordan vi i barndommen boede sammen i nogens hus om natten, over et "talebræt"; efter at vi spurgte de omkringliggende spøgelser om, hvordan de døde, flyttede vores kollektive bevidsthed tabletten over hele linjen,stave nogle uhyggelige eller latterlige ord - eller udtrykke vores dybeste frygt og drømme.
UNU er mere kompleks end Ouija - den bruger en algoritme til at kontrollere svarene fra chatdeltagerne. For eksempel, jo tættere brugeren placerer deres digitale magnet på pucken, jo mere "træk" finder de. I det væsentlige tillader denne stemmemåde UNU at samle den kollektive adfærd, som om vi var en flok dyr, som dog er samlet i at beskytte mod typiske trusler mod den menneskelige gruppes integritet. Modellen giver anonymitet. Og realtidstilstand hjælper med at overvinde menneskelig bias, såsom tendensen til at stemme på, hvad alle andre vælger.
Det kan bare være en tilfældighed, men meget af beviserne er enige i, at sværm forudsigelser klarer sig godt - måske endda bedre end gennemsnittet. I 2015 genskabte NPR Galtons originale ox-vægt-eksperiment ved at interviewe mere end 17.000 mennesker, hvis gennemsnitlige gæt ikke var langt fra sandheden: 1.287 pounds med en reel vægt på 1.355 pounds. På den anden side har UNU kun samlet 49 mennesker, men i deres kollektive gæt - 1250 pund - kom de temmelig tæt på. UNU-grundlægger Louis Rosenberg bemærkede, at gratis samling gav mere effektive svar; Hvis du tager de samme 49 personer og beder dem om at gætte individuelt, er deres gennemsnitlige gæt markant værre (1137 pund).
Selvom sværmning eller et andet mål for "kollektiv visdom" giver fremragende resultater, er denne type Crowdsourcing-logistik ikke velegnet til de udfordringer, som rigtige hold står over for. Det ser ud til at være umuligt at bruge sådanne ressourcer i et komplekst projekt, såsom at gennemføre eksperimentelle forsøg med stoffer eller sende en mand til månen - projekter, der kræver en konceptuel vision og samtidig evnen til at dele og udføre små opgaver. I disse tilfælde er specialiserede grupper nødt til at engagere sig i diskussion og samarbejde for at nå specifikke mål. Så hvordan er et smart team bygget?
Den sværeste komponent er samarbejde, det er i dette spørgsmål, at holdet risikerer at falde fra hinanden. Enkeltpersoner kommer til hold med en række kognitive forstyrrelser, og mens mangfoldigheden af perspektiver måske synes at mindske disse forstyrrelser, kan samarbejde faktisk forstærke dem, såsom vores tendens til at overvurdere vores kontrol over begivenheder og i hvilken grad vi kan generalisere små hentning af data.
Gruppearbejde indbringer også os frygt for at begå en fejl. Selvom dette generelt lyder positivt, bør det ikke glemmes, at fiasko er en vigtig del af læring. At indrømme dine egne fejl er en vanskelig del af læringsprocessen. I en gruppe kan indrømmelse af en fejl imidlertid være et slag for din selvværd og omdømme - en åbenbar hindring for at acceptere og tage højde for dine fejl i fremtiden. Når vi arbejder sammen, kan vi blive bytte for at basere menneskelige ønsker - at blive elsket, respekteret og fremstå kompetente - og dermed nægte at acceptere vores egne fejl.
Derudover, når der begås fejl på et hold, er det sværere at identificere deres oprindelse, da gruppemedlemmer med glæde mener, at deres holdkammerater tog de rigtige beslutninger. Forestil dig en sygeplejerske, der opdager, at en patient er blevet tilsluttet en IV, der indeholder det forkerte lægemiddel i flere timer efter operationen. Patienten er passet af et omfattende team af specialister. Det er svært at præcisere, hvor processen gik galt, og hvordan den kan løses. Måske fik den anden sygeplejerske blandet IV'erne? Eller sendte apoteket den forkerte medicin ved en fejltagelse? Og hvad med andet personale, der har set denne patient, men ikke godt nok til at undgå tilsyn - har de deres del af ansvaret?
En nøglefaktor i denne type fejl er arrogance, et kendetegn for gruppeadfærd. For at opretholde enhed forsøger hvert enkelt medlem af gruppen at undgå rollen som "pedant", der forstyrrer velkoordineret arbejde; som et resultat tales tvivl ikke højt. Gruppens isolation forværrer kun problemet; holdet kan blive mere og mere selvstændigt og finde tegn på, at deres beslutninger eller planer ikke fungerer overbevisende og distancerer sig fra potentielle skeptikere og ser udenforstående som snæversynede eller endog ondsindede. Holdets tilfredshed med deres egne faglige færdigheder er så dybt forankret, at det over tid bliver til selvtillid.
Psykolog Irving Janis var den første til at studere dette fænomen, og med henvisning til George Orwells roman 1984 kaldte det dobbelt tænkning. Ved hjælp af historiske eksempler på politiske og militære katastrofer i sin analyse, såsom det japanske angreb på Pearl Harbor, argumenterer Janice for, at den reelle fare for gruppen ikke ligger i autoritarisme, men i en slags stille selvtilfredshed, der spreder over i overtillid. Ikke alle grupper er byttet for gruppetænkning. Men hvis dette sker, kan det være meget vanskeligt at realisere denne proces indefra.
For eksempel antyder Janices forskning, at selvom det amerikanske militær blev advaret om muligheden for et angreb på Pearl Harbor, var de for sikre på deres egen sikkerhed. Som retfærdiggørelse af deres egen selvtilfredshed overbeviste de sig selv om, at japanerne aldrig ville våge at angribe, da dette ville udløse en krig i fuld skala. Denne fornemmelse forlod dem ikke før selve angrebet; Da admiral Hazband Kimmel, daværende øverstbefalende for den amerikanske Stillehavsflåde, blev informeret om tabet af kontakt med japanske hangarskibe, siges han at have sjovet:”Hvad, ved du ikke, hvor luftfartsselskaberne er? Siger du, at de kan omgive Diamond Head uden at du ved om det? Desværre var det sådan.
Så hvordan undgår vi disse faldgruber? At bryde ud af den sædvanlige rytme hjælper holdene med at bekæmpe gruppetænkning. En måde at gøre dette på er at opdele i mindre grupper, der kan udvikle deres ideer og give holdet forskellige synspunkter. At engagere eksterne eksperter til at udveksle synspunkter på møder kan også ryste holdets dynamik og forhindre teammedlemmer i at blive alt for selvtilfredse. Ved at skabe særlige muligheder for mennesker til at udtrykke mindretals- eller andre synspunkter eller ved at dyrke et arbejdsmiljø, hvor folk er sikre på at dele deres personlige meninger, kan vi give debatten et meget tiltrængt alternativt perspektiv.
Udover at bekæmpe gruppetænkning er der andre designfunktioner, der kan øge et holds chancer for succes. En af dem er at studere teamets størrelse. Ifølge en undersøgelse af 15 store multinationale virksomheder som Nokia, BBC og Reuters er hold på mere end 20 personer meget sværere at koordinere; der er simpelthen for mange mennesker til at styre og spore. Store, heterogene hold af emneeksperter er mindre tilbøjelige til at dele viden og ressourcer med hinanden såvel som at støtte hinanden i fordelingen af arbejdsbyrden - for eksempel ved at skifte roller for at imødekomme individuelle behov.
Gruppens sammensætning er også en nøglefaktor. At opbygge en effektiv gruppe betyder ikke kun at vælge stærke individer. Det er snarere en kombination af enkeltpersoners styrker og svagheder, deres lidenskaber, arbejdsformer og præferencer, der interagerer med hinanden på forskellige måder. Tilsæt bagepulver til sukker, æg og mel til kagedej, men tilsæt bagepulver til opvaskemiddel og eddike til en sprudlende skummende blanding; mennesker blandes også med hinanden på forskellige måder.
Hvad vi bestemt ikke har brug for, er en alt for flittig opstart. Mens styringskraft kan øge produktiviteten i individuelle opgaver, bryder intet holddynamikken hurtigere end en stolt leder. Når en person har til opgave at lede en gruppe, kan magten vende hovedet; se på chefen, der styrer ethvert træk, på den alt for nidkære basketballholdkaptajn, på formanden for forældreudvalget og stikker altid næsen ind i andres anliggender. De, der har magten, er ofte mindre høflige og mindre empatiske, mere optaget af at opretholde deres omdømme og autoritet end teamets succes.
Det følger af dette, at vi slet ikke har brug for et team af sådanne ledere. Mens det ved første øjekast kan virke som en god idé at bringe det bedste af det bedste sammen, kan det føre til alvorlig strid. En konfrontation af stolthed vil begynde, som kan distrahere gruppemedlemmer fra den aktuelle opgave. Det viser sig, at der er en delikat balance mellem stærke ledere og underordnede, hvis tilstedeværelse er en forudsætning for en produktiv gruppe. I NBA- og FIFA-verdensmesterskampe når præstationen sit højdepunkt, når ca. halvdelen af holdmedlemmerne er stjerneatleter. Så snart denne balance forstyrres, falder produktiviteten. Et lignende fald i effektivitet forekommer også i hold af magtfulde Wall Street-analytikere; præstation når sit maksimale,når ca. 50 procent af gruppen er højt kvalificerede specialister. I denne forstand er vi ikke bedre end kyllinger: hvis for mange dominerende æglæggende æglæggende høner placeres i samme koloni, reduceres den samlede ægproduktion.
Dette gælder også når du opretter imaginære stjerner. Da forskere tilfældigt tildelte myndighed over underordnede til et medlem af gruppen, fandt de, at selv en brøkdel af imaginær magt kunne vende folks hoveder; Dommere, der vurderede grupper i forhold til deres falske forretningsplaner, bemærkede, at de formodede ledere i stigende grad var bekymrede for deres egen status i gruppen og mindre fokuserede på den aktuelle opgave. Denne adfærd påvirkede også resten af deres gruppe; de var mindre tilbøjelige til at nå til enighed.
For at undgå dette magtsammenstød kan hold forsøge at tildele roller og opgaver, inden de påbegynder arbejdet med et projekt; dette gør det muligt for teammedlemmer ikke at spilde ekstra energi på at kæmpe om positioner. Vigtigst er det, at teammedlemmer skal være villige til frivilligt at opgive deres ambitioner. Forskere har identificeret social følsomhed som en del af c-faktoren, gruppens intelligens. Dette efterfølges af, hvad gode ledere ved meget godt: du er nødt til at skabe et miljø, hvor folk føler, at deres bidrag til den fælles sag er værdsat, og at gruppen vil fungere bedre med deltagelse af alle dets medlemmer. Forskerne fandt ud af, at grupper, hvor alle medlemmer deltager ligeligt i diskussionen, fungerer godt. Ingen vinder, når chefen dominerer diskussionen; teammedlemmer ønsker at blive hørt,og de er mere villige til at dele ideer og tilbyde ærlig feedback, når de føler, at deres arbejde værdsættes af teamet.
En del af effektivt samarbejde afhænger af, hvor godt du kender dine holdkammerater til at læse deres subtile tegn: Rob gnider øjnene, når han keder sig; Kim tøver med at svare, da hun tænker over, hvordan man høfligt kan sige, at ideen er dårlig. Det betyder også at lære at forstå dine holdkammerater godt nok til at sætte pris på dem, som de vil have dem, og til at løse konflikter produktivt.
I betragtning af den rolle, som sociale færdigheder spiller i gruppens c-faktor, er det sandsynligvis ikke overraskende, at forskerne fandt ud af, at grupper, der inkluderer kvinder, har en tendens til at overgå overvejende mandlige grupper. Høflighed og empati hos æglæggende høner er blot nogle få af de mange sociale færdigheder, som kvinder forventes at have: de kan kombinere kritik med lydhørhed og tale om kontorpolitik med et smil i small talk. En stor del af følsomt, sjældent anerkendt følelsesmæssigt arbejde har tendens til at overlades til kvinder; Hvis du arbejder blandt jævnaldrende, så spørg dig selv: Hvem på dit hold bringer bagværk til dine kollegers fødselsdage? Hvem rydder op på kontoret efter disse fester? Det er ikke ualmindeligt, at disse mennesker reagerer på de mindste signaler under den ugentlige generalforsamling.
Meget funktionelle hold forlader også åbne kommunikationskanaler, afsætter tid og skaber dedikerede rum for at stimulere interpersonelle relationer. Dette er grunden til, at så mange af de nye virksomheder udvikler campusser med indbyggede sociale zoner: naturlig, spontan samtale i gymnastiksalen eller cafeteriet kan hjælpe med at opbygge relationer og muligvis skabe nye ideer. Efterhånden som flere hold bliver digitale, kan tildeling af midler til periodiske ansigt til ansigt-møder eller virksomhedsudflugter forbedre holdets produktivitet.
Selvfølgelig er der ingen dokumenteret formel til at opbygge konstruktive relationer. En måde er gennem enestående, uhyrlig ærlighed, som i tilfældet med en Google-manager, der indrømmede over for sit team, at han har fase 4 kræft. Fra det tidspunkt begyndte hans teammedlemmer at dele personlige detaljer med hinanden, hvilket gav dem modet til at være mere åbne om fordele og ulemper ved at arbejde på kontoret - og i sidste ende gjorde dem til et af de mest produktive hold hos Google.
En anden mulighed for at opbygge relationer inden for holdet er humor - jeg mener godmodig humor. Taktfulde vittigheder kan få teammedlemmer til at føle sig fremmedgjorte. I et optimistisk scenario hjælper humor dog holdene med at forblive engagerede i deres arbejde, hvilket kan forbedre moral, især når flere medarbejdere forventer, at deres arbejde er sjovt. Humor hjælper også teammedlemmer med at føle sig tættere på hinanden, selv i nærvær af arbejdshierarkier, og kan opbygge tillid og ærlighed, uden hvilke teams har svært ved at nå deres mål. Under spændte uenigheder eller diskussioner kan en vittighed, der leveres til stedet, opmuntre og gendanne holdets mistede harmoni i kommunikationen.
Ved at undgå gruppetænkning, eliminere egodreven adfærd og fremme tillid og åbenhed kan vi give holdene den bedste chance for at få succes, men det er virkelig en udfordring at indse alle disse ideer. Og det er værd at bemærke, at succesen for et hold er en konstant skiftende mængde. Enhver forskning, der afslører hemmeligheden bag et godt team, er simpelthen et øjebliksbillede af, hvordan en bestemt gruppe mennesker i en bestemt situation udførte en bestemt opgave. I det virkelige liv er tingene meget mere rodet og stort set uden for vores kontrol. Ligesom teamwork i sig selv er de potentielle fordele ved at kunne løse c-faktor-puslespillet enorme - og vi fortsætter med at prøve, indtil vi lykkes.