Mange ledere stoler på deres intuition til at løse vanskelige problemer. Ofte kan de ikke forklare, hvordan beslutninger tages. Hvor er denne indre følelse født, og hvornår foreslår den den rigtige beslutning for os?
Mange ledende medarbejdere indrømmer, at de ofte tager vigtige beslutninger uden nogen logisk analyse, idet de kun er afhængige af intuition og forbud eller "indre stemme". De kan dog ikke forklare, hvordan beslutninger tages.
Hvad er den indre stemme? Vi har talt med mange topledere, der er kendt for deres ivrige forretningssans, og ingen af dem har været i stand til at forklare klart, hvorfor de træffer de vigtigste beslutninger, mens de afviser logisk analyse.
I et forsøg på at beskrive denne uforståelige følelse af selvretfærdighed (uden at kende de klare grunde til forekomsten af en sådan følelse) brugte de følgende udtryk: "professionelt instinkt", "intuition", "instinkt", "indre stemme" og "foreboding", men selve processen med accept løsninger kunne ikke beskrives.
Nyere forskning har afsløret interessante fund. Vores følelser og følelser er ikke kun vigtige for vores intuitive evne til at tage de rigtige beslutninger, men kan være en integreret del af beslutningsprocessen.
Hvor er denne indre følelse født, og hvordan fungerer den? Hvornår fortæller det os den rigtige beslutning, og hvornår den forkerte? Forklaringen på dette fænomen kan overraske dig, eller det kan ændre din tilgang til beslutningstagning. Først og fremmest skal du finde ud af, hvorfor den indre følelse er så vigtig.
Ukendt faktor
Salgsfremmende video:
Mange års undersøgelse af ledernes arbejdsmetoder har vist, at de regelmæssigt løser komplekse problemer og stoler på deres egen intuition, hvis logiske metoder (for eksempel analyse af omkostninger og fordele) ikke fungerer. Det er almindelig viden, at jo højere folk klatrer i virksomhedsstigen, jo mere har de brug for en forretningsmæssig fornemmelse. Med andre ord er intuition en af de faktorer, der adskiller en moden mand fra en ung mand.
Ralph S. Larsen, formand og administrerende direktør for Johnson & Johnson, forklarer forskellen:”Det er ikke ualmindeligt, at linjeledere gør et fremragende stykke arbejde med konstant at tage beslutninger. Men når de bliver topledere, og deres opgaver bliver mere komplekse og større, er de ofte klar over, at de mangler flair eller intuition. Og dette er et rigtig stort problem."
Det forværres af det faktum, at mange virksomheder i dag befinder sig under meget vanskelige forhold. Den hurtige udvikling af nye teknologier tvinger forretningsmodeller til at ændre sig næsten dagligt, og antallet af konkurrenter vokser fortsat.”Nogle gange er der bare ikke tid nok til nøje at overveje muligheder og alternativer, så du er nødt til at stole på din forretningssans,” siger Larsen.
Naturligvis er tarminstinktet bedre egnet til nogle opgaver (strategi og planlægning, markedsføring, PR, menneskelige ressourcer, forskning og udvikling) end til andre (produktion eller økonomisk styring). Imidlertid kræver enhver ledende stilling stor forretningsmæssig fornemmelse. Hvorfor?
Larsen forklarer dette med dette eksempel:”Når jeg får et tilbud om at købe, ser numrene altid overbevisende. ROI opfylder kravene, investeringen lønner sig, vækstraten er fremragende. De viser mig alle grundene til, at denne overtagelse ganske enkelt er nødvendig. Men lige i det øjeblik, hvor jeg har en enorm mængde kvantitative indikatorer, der allerede er analyseret af smarte mennesker, skal jeg gøre, hvad jeg får betalt for at gøre. For når jeg ser på disse tal, vil jeg forstå eller snarere føle, om denne aftale er god eller ej. Efter at have været administrerende direktør i 11 år hævder Larsen, at erfaringerne har lært ham at stole på hans intuition.
Overvej det biologiske aspekt af intuition.
Hvad er "flair"?
For det første behandler din hjerne non-stop behandling af oplysninger, som du ubevidst opfatter, ikke kun under søvn, men også under vågenhed. Dette forklarer i vid udstrækning de "indsigter", der sker med dig, når du lærer noget, du faktisk allerede vidste.
Henry Mintzberg, professor i Institut for Regering og Ledelse ved McGill University og en langvarig tilhænger af intuitiv beslutningstagning, argumenterer for, at opdagelsen af det åbenlyse kommer nøjagtigt, når din bevidsthed modtager information, som din underbevidsthed allerede har kendt. For at definere disse to forskellige typer tankegang vedtog Mintzberg og andre de konventionelle udtryk venstre-hjerne-tænkning - for alt bevidst, rationelt og logisk - og højre-hjerne-tænkning - for alt underbevidst, intuitivt og følelsesmæssigt.
Derudover er vores hjerne på en kompleks måde forbundet med andre dele af vores krop gennem nervesystemet og kemiske metoder til transmission af information (hormoner, transmittere og modulatorer). På grund af dette hævder nogle neurovidenskabsmænd, at det, vi kalder "sindet", faktisk er et kommunikationssystem mellem hjerne og krop. Dette hjælper igen med at forklare, hvorfor intuitive fornemmelser ofte ledsages af fysiske.
Hvorfor fungerer den højre hjernehalvdel i hjernen så godt hos nogle mennesker?
Hvor vigtigt det er at være følelsesladet
Forskere har stadig svært ved at besvare dette spørgsmål, men nylige studier har afsløret nogle interessante fakta. Antonio R. Damasio, en førende neurovidenskabsmand ved Iowa State University College of Medicine, har observeret mennesker, der har lidt hjerneskader, nemlig frontal cortex, der er ansvarlig for sekundære følelser såsom medfølelsesdrevet tristhed (i modsætning til basale følelser især, frygt forårsaget af synet af en slange).
Efter sådanne traumer forbliver patienter normale i mange henseender (tale, motoriske færdigheder, opmærksomhed, hukommelse, mental evne), men de holder op med at opleve visse følelser. Når de for eksempel vises fotografier af mennesker, der er alvorligt såret i en ulykke, påvirkes de ikke.
Under sin undersøgelse begyndte Damasio at bemærke noget mærkeligt: sådanne patienter kunne næppe tage den enkleste beslutning. I sin bog Descartes 'Error beskriver Damasio detaljeret sagen, da han bad patienten om at vælge dagen for det næste besøg (der var to muligheder).
Patienten tog sin dagbog ud og begyndte at tænke højt på de mange fordele og ulemper ved hver mulighed under hensyntagen til tidligere besøg, intervallet mellem dem, vejrprognosen for disse to dage osv. Efter en halv times tid med disse kedelige (og samtidig ekstremt rationelle og logiske) konklusioner udpegede Damasio selv dagen for det næste besøg.
Dette fænomen giver Damasio mulighed for at argumentere for, at beslutningstagning ikke er en rent rationel, analytisk proces. Tværtimod, vores følelser og følelser er kritiske for at hjælpe os med hurtigt at filtrere forskellige muligheder ud, selvom vores bevidsthed ikke foretager dette valg. Således bringer vores intuition beslutningen til det punkt, hvor bevidst tænkning er i stand til at træffe det rigtige valg. Både et overskud af følelser (for eksempel vrede) og deres fravær kan føre til den forkerte beslutning.
Kombination i kombination
Generel intuition er en ting, men en forretningsinstinkt, der fortæller en erfaren venturekapitalist, om man skal påtage sig en bestemt virksomhed, er en anden. Herbert A. Cymon, en nobelprisvinderen professor i psykologi og datalogi ved Carnegie Mellon University, studerede beslutningstagning i årtier og konkluderede, at erfaringer giver folk mulighed for at dele information i stykker, der er lettere at behandle og gemme i hukommelsen.
For eksempel fandt Cymon, at bedstemødre kan skelne og huske omkring 50.000 kombinationer fra et astronomisk antal variationer af placeringen af stykker på brættet. Det er også vigtigt at kende de mulige muligheder for forsvar og angreb, der ændres sammen med ændringen i figurernes position.
Observationer fra eksperter på forskellige områder har bekræftet, at professionel flair ofte er en samling af visse kombinationer og regler. Faktisk har Robin M. Dawes, professor i samfundsvidenskab ved Carnegie Mellon University, opdaget en ret nysgerrig kendsgerning som et resultat af langvarig forskning: Statistiske modeller, der bygger på nogle regler, er normalt mere effektive end ekspertvurdering. Dawes hævder, at modeller er mere modstandsdygtige, bare hvis de ikke er påvirket af en dårlig morgenmad eller et argument med en elsket.
Selvom forretningseksperter sjældent har været genstand for undersøgelse, understøtter adskillige undersøgelser Herbert Cymons udsagn om, at "intuition og skønsmæssighed kun er analyse i en vane." I et eksperiment forudsagde statistiske modeller, der brugte forskellige økonomiske forhold (for eksempel forholdet mellem pengestrøm og samlet gæld) mere præcist succes for låntagers forretning end bankens udlånspersonale.
I en anden undersøgelse gav den statistiske model de samme resultater som to typer detailhandlere: Professionelle købere, der forudsiger katalogsalg af modetøj og brandmænd, der forudser kuponindløsningsrater.
Ifølge Cymon anvender vi vores tarm regler og kombinationer, som vi ikke med rimelighed kan forklare. Saymon siger:”Vi drager konstant konklusioner baseret på hvad der sker i vores opfattelsessystem. Selvom vi forstår resultatet af vores opfattelse, kan vi ikke forklare, hvordan det fungerer. Han argumenterer for, at intuition ikke er andet end disse hidtil uforståelige principper for opfattelsesarbejdet.
Han mener også, at enhver, selv den vanskeligste proces, f.eks. Præsidentens beslutning om at erhverve et selskab, kan opdeles i visse kombinationer og regler. "Siden de tidlige 1970'ere har vi arbejdet med forskellige eksperter og fundet, at eksperten i modsætning til den gennemsnitlige person har et helt encyklopædi i hovedet, hvis henvisning er evnen til at genkende kombinationer."
Find ud af og test dig selv
Alligevel anerkender ledere, at tarmsinstinkt kan føre til fejl. Faktum er, at nogle træk i den menneskelige natur kan skubbe os til den forkerte beslutning. For eksempel tager vi ofte unødvendige risici for at inddrive tab - det klassiske gambler-syndrom. En anden faldgrube er, at vi har tendens til at se kombinationer, hvor der ikke er nogen (statistikere kalder dette "overdrivende datatilpasning").
Dette er sammensat af flere faktorer, der forhindrer os i at indse, at intuition ofte skubber os til at gøre forkerte ting. Den første faktor er en tendens til revisionisme: vi husker, hvordan vi ikke lyttede til den indre stemme, når det var værd at gøre, men vi glemmer let, hvor heldige vi var, at vi ikke gjorde det i en anden situation.
Derudover er der et sådant fænomen som "selvopfyldende profeti." Når vi ansætter en person eller tilbyder dem en forfremmelse, gør vi bevidst eller ubevidst en ekstra indsats for at sikre, at denne person lykkes. Vi gør dette for at retfærdiggøre vores beslutning, men vi tænker ikke på, hvor korrekt det var.
En anden farlig faktor er arrogance. Forskellige undersøgelser har afsløret, at vi har en tendens til at overvurdere vores evner på forskellige områder - evnen til at køre en bil, fortælle sjove vittigheder, skelne mellem europæisk og amerikansk håndskrift osv. Tag for eksempel vores evne til at sanse løgne.
Paul Ekman, professor i psykologi ved University of California i San Francisco, fandt, at vi anerkender løgne meget værre, end vi tror: de fleste af os kan bestemme, at den anden person kun lyver halve tiden. Det største problem, siger Ekman, er, at mange af os aldrig vil vide, om vi korrekt har vurderet samtalens sandhed uden feedback. Hvis vi ikke ved, at vi tager fejl, vil vi ikke være i stand til at drage de passende konklusioner og vil være salige uvidende om vores sande evner.
For at undgå disse faldgruber skaber mange topledere kraftfulde selvkontrolsystemer.”Jeg er altid opmærksom på mine beslutninger, og det handler endnu mere om dårlige beslutninger end gode,” siger Larsen Abdou, administrerende direktør for Wisconsin Energy Corporation, der specifikt bruger otte timer om ugen til vandreture, værksted og rejser. på sin Harley-Davidson motorcykel.
Han siger:”I løbet af disse sessioner opdaterer jeg min hukommelse over tidligere beslutninger. Dermed drager jeg konklusioner, der vil hjælpe mig, når jeg står over for lignende situationer i fremtiden. Denne selvtillid er afgørende i beslutningsprocessen.
Netop fordi selvværd og feedback er afgørende for at tage den rigtige intuitive beslutning, har nogle organisationer gjort disse ting til en del af deres virksomhedsledelseskultur. Når man står over for en vanskelig beslutning, spørger topledere af virksomheder normalt andres mening.
Her er, hvad Larsen siger om dette: "Når jeg ikke er sikker på, hvilken beslutning der skal træffes om et nyt produkt eller større administrative ændringer, søger jeg ofte råd hos folk, jeg har tillid til, men som ikke tidligere har deltaget i diskussionen." Dette hjælper med at finde ud af årsagen til lederens usikkerhed i hans beslutning. "Og pludselig falder alt på plads."
Den største fordel ved intuitiv beslutningstagning kombineret med feedback er måske, at ledelsen hurtigt kan bruge den, når det er nødvendigt.”Det er sandsynligt, at mere end halvdelen af mine beslutninger er forkerte,” siger han,”men hvis jeg hurtigt skal tage en beslutning, og jeg træffer en forkert beslutning, kan jeg lige så hurtigt skifte den til en anden. Således vil jeg med tiden have mere korrekte beslutninger end forkerte.”
Indsendt af Amitai Etsioni, professor ved Ford Foundation ved Harvard Business School, præsident for den amerikanske sociologiske forening og fakultetsmedlem ved George Washington University. Materialet offentliggøres i en forkortet og tilpasset oversættelse fra engelsk.
